Harmoniemodel

Dit is gedoemd om te mislukken, is mijn eerste idee. Dat is heel negatief, maar mijn ervaring met veranderingsprocessen op het werk is dat het op papier heel mooi lijkt, maar er in de praktijk niks van terechtkomt. Maar hopelijk hebben anderen andere ervaringen.

Ik kan alleen maar heel sadistische (en waarschijnlijk onpraktische) dingen bedenken zoals alle afdelingen door elkaar husselen zodat niemand meer tussen zijn eigen mensen zit

communicatieplan opzetten.

Eerst: inventarisatie van huidig proces (ook schematisch).

Dan: formuleren wat de behoefte is, wat moet er veranderen? Concreet formuleren, evt. hoofdvraag met subvragen.

Als laatste: plan schrijven, met name communicatieplan. Daarnaast ook aangeven dat veranderingsprocessen ook vragen om speciale aanpak; bijeenkomsten, workshops, trainingen, bedrijsuitje etc.



Je plan kan namelijk nog zo mooi zijn, maar als koppige mensen deze naast zich neerleggen of uberhaupt geen interesse hebben omdat ze niet gemotiveerd zijn: forget it.

Klinkt suf, maar je moet eerst de neuzen dezelfde kant op krijgen...*onderdrukt kotsneiging*. Het klinkt heel vies, maar zolang niet iedereen hetzelfde wil of in ieder geval samen iets wil bereiken, kom je niet ver.



Daar alleen heb je al een hele kluif aan, maar het is wel heel belangrijk. Dus laat die mensen elkaar ontmoeten, laat ze uitspreken wat ze dwars zit en probeer dat, zo mogelijk, op te lossen.



Verder de processen en werkstromen visualiseren. Klinkt ook al zo kinderachtig, maar als mensen zien waar ze dingen voor doen en daar resultaat van terug zien zijn ze vaak al meer gemotiveerd om er wat van te maken.



My two cents

Zorg dat medewerkers zelf ook kunnen zeggen hoe het anders zou moeten, kijken of dit steekhoudend is, of het te vertalen is naar een professionele aanpak en vertaal dit naar nieuwe beleid/plan. Als mensen er zelf heil inzien, dan zal het beter werken.

quote:Aan mij de (wellicht) de taak om bovenstaande op me te nemen en ervoor te zorgen dat er binnen 6 maanden een afdeling staat, die functioneert.



Leuke klus, ook een om gigantisch mee onderuit te gaan.

Allereerst: waarom ben je gevraagd/denk je dit goed te kunnen doen?

In hoeverre word jij beslissingsbevoegd? Aan wie moet je verantwoording afleggen? Krijg je carte blanche of heb je vooraf al beperkingen om rekening mee te houden?

En erg belangrijk: wat mag deze grap kosten? Ga je dit alleen doen of ga jij een projectgroep leiden en bepaal jij dan de deelnemers of niet?



En heb je al duidelijk wat het eindresultaat moet zijn voor de directie en hoe jullie dit gaan meten (wat zijn je prestatie-indicatoren)? En waarom de termijn van 6 maanden? En om hoeveel mensen/afdelingen gaat het?



quote:Afspraken zijn niet vastgelegd, communicatie tussen (sub) afdelingen is er niet en de mensen die er werkzaam zijn liggen elkaar niet of zijn niet gemotiveerd hun resultaten op te leveren.

Zijn dit feiten of jouw aannames? Vind jij dat er geen communicatie is (of enkel slechte, en hoe slecht dan en wat is er slecht aan). Vind jij dat de mensen elkaar niet liggen of is dat een gevolg van onderliggende problemen? En zijn ze niet gemotiveerd of worden ze gehinderd in het goed opleveren van resultaten? Je klapt nogal wat aannames op tafel...



Kortom: een supergave klus maar je mist nog wel wat cruciale informatie. Is dit het doel van het gesprek dat je gaat hebben?

quote:driewieler schreef op 17 maart 2010 @ 15:24:

Dat vind ik een hele waardevolle tip, Igoneh, de mensen zelf laten mee denken hoe zaken verbeterd kunnen worden.

Binnen welk kader? Ga je iedereen mee laten denken? In welke vorm?

Veranderingen die door de mensen zelf worden aangedragen zijn beter door te voeren dan de veranderingen die van bovenaf worden opgelegd.

Vaak wel, maar wat doe je als afdeling A staat te juichen en afdeling B volledig oneens is met de verandering?



Ik denk ook dat het goed is hierin te prioriteren en zo stapje voor stapje veranderingen/resultaten door te voeren.

Kan goed werken. Maar ook volkomen demotiverend werken omdat het te langzaam gaat, stapje voor stapje er niets verandert. Soms kan het omgooien van het hele proces een beter resultaat opleveren. Hangt van de situatie af..



Natuurlijk is het goed mensen mee te laten denken over veranderingen. Maar binnen welk kader moet je blijven, wat is financieel, organisatorisch en procesmatig haalbaar? als je de mooiste oplossingen bedenkt met "de vloer" (wie zijn dat?) maar er is geen geld en/of geen toestemming en/of geen mogelijkheid (bv ivm arbo/bep.certificeringen etc) dan houdt het snel op.



Wat je nu beschrijft betreft voornamelijk de implementatie: het daadwerkelijk doorvoeren. Hoe ga je in de analysefase te werk, hoe ga je het proces opnieuw inrichten. Alsmaar met "de vloer" om tafel. Ga je niet redden in 6 maanden...

Precies, voordat je jouw conclusies trekt zou ik de situatie van binnenuit bekijken. (dit geef je aan in je gesprek) In die periode bekijk je met de mensen op de afdeling wat er aan schort en wat zij anders willen. Als je ze controle geeft over wat er gebeurt worden ze hopelijk weer wat meer betrokken.

Vervolgens is het proberen weer wat meer plezier en contact op de afdeling te krijgen. Dat lukt als mensen zich weer gewaardeerd voelen en het idee hebben dat wat ze doen nut heeft.

Het zal wel lastig worden, maar het is inderdaad een uitdagende klus. Kan wat tijd overheen gaan, dus lange adem is gewenst, en geduld. Daarnaast zul je misschien mensen van de afdeling af moeten halen omdat ze te cynisch en storend zijn en niet willen luisteren. Kun je dat aan?



Succes in ieder geval, ik hoop dat het lukt.

Kijk ook naast de communicatie ook naar de cultuur op de afdeling en naar de individuen. Binnen een team heb je verschillende mensen. Iedereen heeft zijn/haar eigen motivatie om elke dag weer op te komen draven en te werken. (loon, loopbaan, leven, leuk, leerzaam). Zorg als je dit in kaart hebt, dat de juiste mensen op de juiste positie zitten.



Cultuur kan een gemeenschappelijke deler zijn in een afdeling. Waar gaan en staan de mensen voor?



Een verandertraject strat met commitment van de betrokkenen. Wat wordt het voordeel dat de medewerkers van de afdeling gaan bereiken hiermee? Maakt dat aantoonbaar en tastbaar.



Zorg dat je niet alleen maar een communicatieplan oplegt aan de afdeling. Opgelegde zaken die moeten komen niet aan tenzij het nu ervan wordt ingezien en men zich betrokken voelt.



Kijk naar motivatie, competentie en vertrouwen van de mensen. Dat zijn op hoog niveau je pijlers en variabelen in een team. Verlies nooit het doel uit het oog. Eén afdeling en streven naar een gezamelijk resultaat.

Vergeet ook de belangrijke motivator niet: Successen moet je vieren!! Heel amerikaans model, maar het werkt wel!



Dus... dat waren mijn gedachte dwalingen hierover

6 maanden is net genoeg om de eerste verbeteringen zichtbaar te hebben. Om een gevoel te krijgen 'dit gaat lukken'. 6 maanden is absoluut te kort om van een slecht draaiend geheel een geweldig draaiend geheel te krijgen.



Ik ben 3 jaar geleden begonnen in een soortgelijke functie. Na een reorganisatie draaiden niet alle subafdelingen binnen één grote afdeling even goed. Sommige afdelingen hadden wel een positief imago in het hele bedrijf, andere subafdelingen helemaal niet. Aan mij de schone taak om er voor te zorgen dat alle afdelingen een positief imago kregen.



En dat lukt dus niet in 6 maanden. Ik heb in mijn gesprekken met de directie destijds (ik kwam overigens van buiten) erg doorgevraagd naar wat zij concreet zien als 'goed functioneren'. Wat hun tijdslijn hierbij was en heb vervolgens in die gesprekken ook mijn visie gegeven op wat ik haalbaar en realistisch achtte. Dat was het eerste wat besproken is in mijn sollicitatiegesprek (afgezien van de standaarddingen zoals 'wat deed je hiervoor en waarom wil je weg).



Tweede stuk bestond uit mijn globale plan van aanpak. Die is tijdens mijn werk hier wel bijgesteld, maar komt grofweg op het volgende neer:

- in mijn eerste twee werkweken ben ik alleen maar gaan praten, praten en nog eens praten. Met de leidinggevenden van de subafdelingen, met de interne klanten van de subafdelingen en bij het koffieapparaat ook met de daadwerkelijke werkvloer. Ik heb doelbewust de werkvloer alleen bij het koffieapparaat gesproken, omdat in mijn geval het verbeteren van de output een deels verborgen agenda was. Bovendien had ik geen zin om als een interimmer binnen te komen en even puin te ruimen. Was voor iedereen duidelijk geweest dat ik voor het opkrikken van de prestaties was aangenomen, dan was ik ook met de werkvloer concrete afspraken gaan maken. Maar nu dus bij het koffieapparaat.



Al die gesprekken heb ik in week 3 uitgewerkt tot een concluderend rapport over wat nu precies de problemen waren. En dan komt het op je eigen kennis en kunde aan om een plan te bedenken waarmee de prestaties, het imago, de kwaliteit etc. verbeterd konden worden. En die actiepunten (die ik overigens concreet in gewenst gedrag heb vertaald, dus geen geneuzel van 'we moeten flexibeler zijn', maar 'als iemand met een last minute verzoek komt zeg ik 'ik zal kijken wat ik voor je kan doen en ga ik niet meteen mopperen dat Pietje altijd met last minute verzoeken komt en een eikel is die niet kan plannen').



Die actiepunten heb ik alleen met de leidinggevenden van de subafdeling besproken (die daar overigens in mijn gesprekken met hen ook input op hebben geleverd). Gezamelijk heb ik vervolgens bepaald wat haalbare actiepunten waren en wat meer een langer termijn verhaal was. Het hele actieplan is toen langzaamaan geïmplementeerd. Na een maand of 6 waren een paar kleine puntjes verbeterd en was het hele bedrijf er van overtuigd dat er eindelijk eens iets gebeurde op de afdeling.



Nu 3 jaar later functioneerd de hele afdeling zeer goed. En dat is al zeker een jaar zo. Niet dat mijn werk klaar is, maar ik ben niet meer 100% tijd kwijt aan het op orde stellen van zaken.



Je moet oppassen dat je niet de hele wereld en zijn moeder laat meebeslissen over wat de juiste weg is. Jij gaat daar juist zitten omdat jij heel goed bent in dit werk. Durf dan ook beslissingen te nemen zonder democratisch overleg met de goegemeente.



Heb ik in de afgelopen jaren gehoord 'waar bemoei je je mee, jij snapt dit niet'?. Ja

Heb ik in de afgelopen jaren fouten gemaakt? Ja

maar zolang je die toegeeft, af en toe wat doordruk en soms wat overlegd, kom je een heel eind.



Leuke baan hoor. Is het een interne klus bij je eigen werkgever of, net als bij mij destijds, een hele nieuwe baan / interim klus?

Nog een kleine toevoeging: mijn werk bestaat al drie jaar uit ontzettend veel met iedereen praten. Ik zit zelden op mijn plek, zorg ook dat ik bij alle borrels en bedrijfsdingen aanwezig ben. Dat is in mijn ogen echt cruciaal als je veranderingen wilt doorvoeren. Dat iedereen je kent en dat je met iedereen persoonlijk praat. Niet alleen formeel maar ook informeel.

Intuitie is een groot goed Driewieler.

weeg je belangstelling om deze klus te klaren goed af tegen je twijfels.



Soms is het goed vooraf je poot stijf te houden.

Dus zeggen wat je indruk is aan de opdrachtgever.

Als je twijfels niet worden weggenomen over de haalbaarheid van de klus of over andere zaken, kan je ook besluiten de opdracht niet aan te nemen.



Er is een boek dat ik je kan aanraden over adviseren van binnenuit. Hannah Nathans: Adviseren als tweede beroep.

Dat gaat er ook op in dat de opdracht die je mee krijgt bij het aannemen, niet het daadwerkelijke probleem is dat je op moet lossen.

quote: En ergens bekruipt mij het gevoel dat ik geen tijd krijg om een goede inventarisatie te doen en daarmee de aanpak te bepalen. Ik werk het beste met een duidelijke doelstelling en met commitment van de opdrachtgever. Ik vraag mij af in hoeverre zij deze doelstelling al op het netvlies hebben.



Zaak voor mij is in ieder geval dit gesprek te gebruiken om zo veel mogelijk relevante informatie te vergaren zodat ik met zekerheid "ja" op deze opdracht kan geven.



Denk dat je dit helemaal niet slecht inschat. 6 maanden is echt erg kort en zonder duidelijke doelstellingen en visie wordt het lastig. Wat je zelf ook schrijft: wat moet je in 6 maanden hebben neergezet (in termen van SMART en niet algemeen, zoals Baunie ook aangeeft). Bijvoorbeeld: de communicatie moet beter is te breed, te vaag, te onduidelijk.



Zorg dat je in het gesprek alle belanghebbenden, alle kritische beslissers (kritisch als in de personen die er werkelijk toe doen en die er sowieso organisatorisch verplicht bij zijn betrokken) in beeld hebt.



Goed dat je niet afgaat op de interpretatie van de manager. Zijn beeld is waarschijnlijk ook erg gekleurd.



Edit: vroeg me nog wel af wat je bedoelt met je topictitel: harmoniemodel.

quote:Roelfien schreef op 17 maart 2010 @ 14:49:

Dit is gedoemd om te mislukken, is mijn eerste idee. Dat is heel negatief, maar mijn ervaring met veranderingsprocessen op het werk is dat het op papier heel mooi lijkt, maar er in de praktijk niks van terechtkomt. Maar hopelijk hebben anderen andere ervaringen. dat lijkt me iig niet helemaal de motivatie waarmee je aan zoiets zou moeten beginnen.

Mag ik er nog wat kreten tegenaan gooien in de sfeer van "neuzen in dezelfde richting", die al genoemd is? Allemaal dingen die zum kotzen klinken, maar stiekem wel relevant zijn:



- Je zit met een situatie die ahw "bevroren" is. Wil je beweging, dan zal je die eerst moeten ontdooien. Als de boel staat zoals je het hebben wil, moet je het opnieuw invriezen om het ook zo te houden.

- Mensen hebben een natuurlijke weerstand tegen verandering. Weerstand geeft wrijving. En wrijving geeft warmte.

- Eigen inbreng is goed, maar de leider moet leiden, niet volgen.

- Onder druk wordt alles vloeibaar. Welke druk is er?

freeze, unfreeze and freeze. Check!



goede punten Rider!

Ik schat dit in als een kansloze exercitie. Zes maanden is te kort om daadwerkelijk veranderingen te bewerkstelligen en bovendien ontbreekt in jouw verhaal welke bevoegdheden straks bij deze nieuwe verantwoordelijkheden zullen horen. Hoe ga je medewerkers corrigeren? Ga jij hen beoordelen? Kun je medewerkers ontslaan? Kun je hen belonen? Kun je structuurwijzigingen in de organisatie doorvoeren?



Daarnaast zul je moeten kijken naar het krachtenveld binnen de organisatie. Met andere woorden: wie zal je steunen en wie heeft belang bij voortzetting van de huidige situatie? Hoe is deze situatie ontstaan en wie heeft veranderingen tot nu toe tegen gehouden? Hoe groot is het draagvlak voor veranderingen bij het management, bij P&O en bij de OR? Hoeveel collatoral damage kun je je veroorloven?