Werk & Studie
alle pijlers
Harmoniemodel
woensdag 17 maart 2010 om 14:43
Binnen de organisatie waarin ik werkzaam ben is er een (grote) afdeling die nodig op weg geholpen moet worden. Afspraken zijn niet vastgelegd, communicatie tussen (sub) afdelingen is er niet en de mensen die er werkzaam zijn liggen elkaar niet of zijn niet gemotiveerd hun resultaten op te leveren.
Aan mij de (wellicht) de taak om bovenstaande op me te nemen en ervoor te zorgen dat er binnen 6 maanden een afdeling staat, die functioneert. Nu heb ik deze functie nog niet, moet hier nog wel een gesprek voor voeren. Om mij goed op dit gesprek voor te bereiden zou ik graag aan jullie willen vragen, hoe zou jij hier mee om gaan/heb je hier ideeen over? Puur omdat ik momenteel vastzit in mijn eigen denkpatroon en graag input wil.
Hoe kan ik ervoor zorgen dat afdelingen gezamenlijk resultaten opleveren, ondanks dat deze afdelingen elkaar niet liggen?
Hoe zorg ik ervoor dat mensen de juiste dingen doen als ze eigenlijk (door ervaringen in het verleden) niet meer gemotiveerd zijn?
Alvast bedankt voor eventuele tips en ideeen.
Aan mij de (wellicht) de taak om bovenstaande op me te nemen en ervoor te zorgen dat er binnen 6 maanden een afdeling staat, die functioneert. Nu heb ik deze functie nog niet, moet hier nog wel een gesprek voor voeren. Om mij goed op dit gesprek voor te bereiden zou ik graag aan jullie willen vragen, hoe zou jij hier mee om gaan/heb je hier ideeen over? Puur omdat ik momenteel vastzit in mijn eigen denkpatroon en graag input wil.
Hoe kan ik ervoor zorgen dat afdelingen gezamenlijk resultaten opleveren, ondanks dat deze afdelingen elkaar niet liggen?
Hoe zorg ik ervoor dat mensen de juiste dingen doen als ze eigenlijk (door ervaringen in het verleden) niet meer gemotiveerd zijn?
Alvast bedankt voor eventuele tips en ideeen.
maandag 22 maart 2010 om 13:36
quote:mips schreef op 18 maart 2010 @ 13:14:
[...]
Edit: vroeg me nog wel af wat je bedoelt met je topictitel: harmoniemodel.Titel is wat ongelukkig gekozen. Ik heb 2 discussie onderwerpen door elkaar gehaald. ik dacht aan " hoe om te gaan met weerstand, harmonie- of conflictaanpak?' En ik dacht aan het gesprek dat ik deze week heb. Resultaat: een onderwerp wat niet helemaal aansluit op de inhoud. Maar is verder niet zo relevant nu.
[...]
Edit: vroeg me nog wel af wat je bedoelt met je topictitel: harmoniemodel.Titel is wat ongelukkig gekozen. Ik heb 2 discussie onderwerpen door elkaar gehaald. ik dacht aan " hoe om te gaan met weerstand, harmonie- of conflictaanpak?' En ik dacht aan het gesprek dat ik deze week heb. Resultaat: een onderwerp wat niet helemaal aansluit op de inhoud. Maar is verder niet zo relevant nu.
maandag 22 maart 2010 om 13:45
quote:wuiles schreef op 19 maart 2010 @ 10:42:
Ik schat dit in als een kansloze exercitie. Zes maanden is te kort om daadwerkelijk veranderingen te bewerkstelligen en bovendien ontbreekt in jouw verhaal welke bevoegdheden straks bij deze nieuwe verantwoordelijkheden zullen horen. Hoe ga je medewerkers corrigeren? Ga jij hen beoordelen? Kun je medewerkers ontslaan? Kun je hen belonen? Kun je structuurwijzigingen in de organisatie doorvoeren?
Ik denk dat de rol er meer 1 is van "verandermanager". Zoals ik uit een eerder gesprek heb begrepen is er een projectmanager aangesteld die de harde zaken gaat managen. Verder weet ik nog niet wat mijn bevoegdheden zullen zijn, laatstaan mijn verantwoordelijkheden. Deze vragen neem ik mee...
Daarnaast zul je moeten kijken naar het krachtenveld binnen de organisatie. Met andere woorden: wie zal je steunen en wie heeft belang bij voortzetting van de huidige situatie? Hoe is deze situatie ontstaan en wie heeft veranderingen tot nu toe tegen gehouden? Hoe groot is het draagvlak voor veranderingen bij het management, bij P&O en bij de OR? Hoeveel collatoral damage kun je je veroorloven?
Ik schat dit in als een kansloze exercitie. Zes maanden is te kort om daadwerkelijk veranderingen te bewerkstelligen en bovendien ontbreekt in jouw verhaal welke bevoegdheden straks bij deze nieuwe verantwoordelijkheden zullen horen. Hoe ga je medewerkers corrigeren? Ga jij hen beoordelen? Kun je medewerkers ontslaan? Kun je hen belonen? Kun je structuurwijzigingen in de organisatie doorvoeren?
Ik denk dat de rol er meer 1 is van "verandermanager". Zoals ik uit een eerder gesprek heb begrepen is er een projectmanager aangesteld die de harde zaken gaat managen. Verder weet ik nog niet wat mijn bevoegdheden zullen zijn, laatstaan mijn verantwoordelijkheden. Deze vragen neem ik mee...
Daarnaast zul je moeten kijken naar het krachtenveld binnen de organisatie. Met andere woorden: wie zal je steunen en wie heeft belang bij voortzetting van de huidige situatie? Hoe is deze situatie ontstaan en wie heeft veranderingen tot nu toe tegen gehouden? Hoe groot is het draagvlak voor veranderingen bij het management, bij P&O en bij de OR? Hoeveel collatoral damage kun je je veroorloven?
maandag 22 maart 2010 om 13:49
quote:domnaiefmutsje schreef op 19 maart 2010 @ 12:36:
Willen ze jou graag op deze functie of is dit een fantastische functie om jou uit het bedrijf te helpen?
Zou ik ook hebben gedacht. Nee, is niet het geval. Ben interim. Heb voor deze organisatie vorig jaar een project gedaan. Nu willen ze me terug hebben voor deze klus dus. Ik ken de organsatie, vandaar ook mijn aarzeling nu volmondig "ja" te zeggen.
Eens met Wuiles
*das een zeer veilig schuilen, zonder een gegronde mening te hoeven hebben doch heel wijs over te kunnen komen*
Willen ze jou graag op deze functie of is dit een fantastische functie om jou uit het bedrijf te helpen?
Zou ik ook hebben gedacht. Nee, is niet het geval. Ben interim. Heb voor deze organisatie vorig jaar een project gedaan. Nu willen ze me terug hebben voor deze klus dus. Ik ken de organsatie, vandaar ook mijn aarzeling nu volmondig "ja" te zeggen.
Eens met Wuiles
*das een zeer veilig schuilen, zonder een gegronde mening te hoeven hebben doch heel wijs over te kunnen komen*
maandag 22 maart 2010 om 13:58
quote:Ik denk dat de rol er meer 1 is van "verandermanager". Zoals ik uit een eerder gesprek heb begrepen is er een projectmanager aangesteld die de harde zaken gaat managen. Verder weet ik nog niet wat mijn bevoegdheden zullen zijn, laatstaan mijn verantwoordelijkheden. Deze vragen neem ik mee...
Dan zou ik graag willen weten in jouw situatie wat jullie gezagsverhouding is. Kan jij dingen gaan veranderen als hij/zij het hier niet mee eens is?
Tot nu toe klinkt de opdracht vrij vaag en niet concreet. Zou in het gesprek echt proberen dit te achterhalen?
zijn er verder al bepaalde plannen/visies etc uitgewerkt. Kan je die inzien vóór het gesprek? En zeker daarna?
Dan zou ik graag willen weten in jouw situatie wat jullie gezagsverhouding is. Kan jij dingen gaan veranderen als hij/zij het hier niet mee eens is?
Tot nu toe klinkt de opdracht vrij vaag en niet concreet. Zou in het gesprek echt proberen dit te achterhalen?
zijn er verder al bepaalde plannen/visies etc uitgewerkt. Kan je die inzien vóór het gesprek? En zeker daarna?
maandag 22 maart 2010 om 15:14
De opdracht klinkt erg vaag en er worden aannames gedaan. Ik zou vragen of het mogelijk is om met enkele vertegenwoordigers van de verschillende teams (3 a 4) of sleutelfiguren te praten over de nodige veranderingen. Op basis van die gesprekken kun je peilen of de 'problemen' en 'uitdagingen' door iedereen op eenzelfde manier gevoeld worden en hoe jij je rol het beste zou kunnen invullen. Je kunt dan ook inschatten welke resultaten je in 6 maanden denkt te kunnen bereiken.
maandag 22 maart 2010 om 20:49
"Ik denk dat de rol er meer 1 is van "verandermanager". Zoals ik uit een eerder gesprek heb begrepen is er een projectmanager aangesteld die de harde zaken gaat managen. Verder weet ik nog niet wat mijn bevoegdheden zullen zijn, laatstaan mijn verantwoordelijkheden. Deze vragen neem ik mee..."
Dat maakt de zaak in mijn ogen nog kanslozer. Word jij het hulpje van de projectmanager? Dat zullen jullie medewerkers heel snel door hebben. Hoe lang zal deze projectmanager eigenlijk aanblijven? Als ik namelijk een weerbarstige medewerker zou zijn dan zou ik mijn tijd rustig gaan uitzitten in de wetenschap dat aan elk project, en dus aan elke projectmanager, vanzelf een einde komt. Ken je die projectmanager? Kun je goed met hem of haar overweg?
N.B. Als je onder de quote waarop je reageert je eigen reactie neerzet kan jouw reactie weer door een ander worden gequote.
Dat maakt de zaak in mijn ogen nog kanslozer. Word jij het hulpje van de projectmanager? Dat zullen jullie medewerkers heel snel door hebben. Hoe lang zal deze projectmanager eigenlijk aanblijven? Als ik namelijk een weerbarstige medewerker zou zijn dan zou ik mijn tijd rustig gaan uitzitten in de wetenschap dat aan elk project, en dus aan elke projectmanager, vanzelf een einde komt. Ken je die projectmanager? Kun je goed met hem of haar overweg?
N.B. Als je onder de quote waarop je reageert je eigen reactie neerzet kan jouw reactie weer door een ander worden gequote.
maandag 22 maart 2010 om 21:44
Bij complexe projecten is het juist raadzaam de rol van projectmanager en de rol van verandermanager door 2 verschillende personen te laten invullen. Daar waar de projectmanager zich richt op de "harde" kant van de verandering (bijv ICT), richt de verandermanager zijn aandacht en acties op de "zachte" kant, de medewerker, leerproces, gedrag etc..
Projectmanager en verandermanager zijn in deze juist afhankelijk van elkaar voor het bereiken van een positief resultaat.
Ik zie de hierarchie niet zo. Ook het geniepige herken ik niet. Zelf ervaring mee?
Projectmanager en verandermanager zijn in deze juist afhankelijk van elkaar voor het bereiken van een positief resultaat.
Ik zie de hierarchie niet zo. Ook het geniepige herken ik niet. Zelf ervaring mee?
maandag 22 maart 2010 om 21:48
quote:driewieler schreef op 22 maart 2010 @ 21:44:
Bij complexe projecten is het juist raadzaam de rol van projectmanager en de rol van verandermanager door 2 verschillende personen te laten invullen. Daat waar de projectmanager zich richt op de "harde" kant van de verandering (bijv ICT), richt de verandermanager zijn aandact en acties op de "zachte" kant, de medewerker, leerproces, gedrag etc..
Projectmanager en verandermanager zijn in deze juist afhankelijk van elkaar voor het bereiken van een positief resultaat.
Ik zie de hierarchie niet zo. Ook het geniepige herken ik niet. Zelf ervaring mee?
Waar baseer je dat op? Waar lees je overigens iets over "geniepig"?
En ja, zelf ervaring als interimmanager.
Bij complexe projecten is het juist raadzaam de rol van projectmanager en de rol van verandermanager door 2 verschillende personen te laten invullen. Daat waar de projectmanager zich richt op de "harde" kant van de verandering (bijv ICT), richt de verandermanager zijn aandact en acties op de "zachte" kant, de medewerker, leerproces, gedrag etc..
Projectmanager en verandermanager zijn in deze juist afhankelijk van elkaar voor het bereiken van een positief resultaat.
Ik zie de hierarchie niet zo. Ook het geniepige herken ik niet. Zelf ervaring mee?
Waar baseer je dat op? Waar lees je overigens iets over "geniepig"?
En ja, zelf ervaring als interimmanager.
maandag 22 maart 2010 om 22:03
De zin: "Dat zullen jullie medewerkers heel snel door hebben".
Dat komt op mij over alsof je iets "stiekums" aan het doen bent. Of bedoel je dat niet?
Ik baseer dat op mijn ervaring in trajecten die ik in de rol van projectmanager danwel verandermanager heb uitgevoerd. Bij een ERP implementatie bij een grote organisatie, waar 400 gebruikers mee zijn gemoeid, die allemaal opgeleid dienen te worden etc heb ik als projectmanager niet de ruimte om alle veranderingen die het project vraagt door te voeren. Hier heb ik simpelweg de tijd niet voor. Een verandermanager neemt een deel van het project voor zijn rekening.
Of wil je een bron? Dan moet ik zoeken.
Ken jij dit niet dan?
Dat komt op mij over alsof je iets "stiekums" aan het doen bent. Of bedoel je dat niet?
Ik baseer dat op mijn ervaring in trajecten die ik in de rol van projectmanager danwel verandermanager heb uitgevoerd. Bij een ERP implementatie bij een grote organisatie, waar 400 gebruikers mee zijn gemoeid, die allemaal opgeleid dienen te worden etc heb ik als projectmanager niet de ruimte om alle veranderingen die het project vraagt door te voeren. Hier heb ik simpelweg de tijd niet voor. Een verandermanager neemt een deel van het project voor zijn rekening.
Of wil je een bron? Dan moet ik zoeken.
Ken jij dit niet dan?
maandag 22 maart 2010 om 22:15
quote:driewieler schreef op 22 maart 2010 @ 22:03:
De zin: "Dat zullen jullie medewerkers heel snel door hebben".
Dat komt op mij over alsof je iets "stiekums" aan het doen bent. Of bedoel je dat niet?
Ik baseer dat op mijn ervaring in trajecten die ik in de rol van projectmanager danwel verandermanager heb uitgevoerd. Bij een ERP implementatie bij een grote organisatie, waarbij 400 gebruikers mee zijn gemoeid, die allemaal opgeleid dienen te worden etc heb ik als projectmanager niet de ruimte om alle veranderingen die het project vraagt door te voeren. Hier heb ik simpelweg de tijd niet voor. Een verandermanager neemt een deel van het project voor zijn rekening.
Of wil je een bron? Dan moet ik zoeken.
Ken jij dit niet dan?
Dit is gedrag dat hoort bij medewerkers die weerstand voelen ten opzichte van veranderingen. Het heeft niets te maken met geniepigheid of oneerlijkheid en als project-, verander-, interim- of hiërarchisch manager zul je met weerstanden om moeten kunnen gaan.
De implementatie van een ERP-systeem is mijn ogen onvergelijkbaar met een traject dat gericht is op cultuurverandering. De normale regels van projectmanagement zijn immers niet toepasbaar op het veranderen van mensen. Dat laatste brengt een dynamiek met zich mee die zich niet laat vangen in tijdslijnen en rationele argumenten. Ik geloof onmiddellijk dat de organisatie waar je voor werkt om haar moverende redenen heeft gekozen voor de combinatie van een verandermanager/projectmanager maar dat maakt een dergelijke combinatie nog niet tot een algemeen aanvaarde werkwijze. Al is het alleen maar om iedereen een eigen invulling zal geven aan de term 'verandermanager'. Het zegt dus niet zoveel.
Samengevat acht ik het afbreukrisico van de jouw eventuele nieuwe functie, groot.
De zin: "Dat zullen jullie medewerkers heel snel door hebben".
Dat komt op mij over alsof je iets "stiekums" aan het doen bent. Of bedoel je dat niet?
Ik baseer dat op mijn ervaring in trajecten die ik in de rol van projectmanager danwel verandermanager heb uitgevoerd. Bij een ERP implementatie bij een grote organisatie, waarbij 400 gebruikers mee zijn gemoeid, die allemaal opgeleid dienen te worden etc heb ik als projectmanager niet de ruimte om alle veranderingen die het project vraagt door te voeren. Hier heb ik simpelweg de tijd niet voor. Een verandermanager neemt een deel van het project voor zijn rekening.
Of wil je een bron? Dan moet ik zoeken.
Ken jij dit niet dan?
Dit is gedrag dat hoort bij medewerkers die weerstand voelen ten opzichte van veranderingen. Het heeft niets te maken met geniepigheid of oneerlijkheid en als project-, verander-, interim- of hiërarchisch manager zul je met weerstanden om moeten kunnen gaan.
De implementatie van een ERP-systeem is mijn ogen onvergelijkbaar met een traject dat gericht is op cultuurverandering. De normale regels van projectmanagement zijn immers niet toepasbaar op het veranderen van mensen. Dat laatste brengt een dynamiek met zich mee die zich niet laat vangen in tijdslijnen en rationele argumenten. Ik geloof onmiddellijk dat de organisatie waar je voor werkt om haar moverende redenen heeft gekozen voor de combinatie van een verandermanager/projectmanager maar dat maakt een dergelijke combinatie nog niet tot een algemeen aanvaarde werkwijze. Al is het alleen maar om iedereen een eigen invulling zal geven aan de term 'verandermanager'. Het zegt dus niet zoveel.
Samengevat acht ik het afbreukrisico van de jouw eventuele nieuwe functie, groot.
maandag 22 maart 2010 om 22:36
quote:wuiles schreef op 22 maart 2010 @ 22:15:
[...]
Dit is gedrag dat hoort bij medewerkers die weerstand voelen ten opzichte van veranderingen. Het heeft niets te maken met geniepigheid of oneerlijkheid en als project-, verander-, interim- of hiërarchisch manager zul je met weerstanden om moeten kunnen gaan.
Mijn opmerking over geniepigheid sloeg niet op het bovenstaande.
De implementatie van een ERP-systeem is mijn ogen onvergelijkbaar met een traject dat gericht is op cultuurverandering. De normale regels van projectmanagement zijn immers niet toepasbaar op het veranderen van mensen.
Precies, daarom een verandermanager, met een gerichte aanpak.
Dat laatste brengt een dynamiek met zich mee die zich niet laat vangen in tijdslijnen en rationele argumenten. Ik geloof onmiddellijk dat de organisatie waar je voor werkt om haar moverende redenen heeft gekozen voor de combinatie van een verandermanager/projectmanager maar dat maakt een dergelijke combinatie nog niet tot een algemeen aanvaarde werkwijze. Al is het alleen maar om iedereen een eigen invulling zal geven aan de term 'verandermanager'. Het zegt dus niet zoveel.
Samengevat acht ik het afbreukrisico van de jouw eventuele nieuwe functie, groot.Ik vind het erg knap dat je nu al tot deze conclusie komt, zo op basis van een paar posts.
[...]
Dit is gedrag dat hoort bij medewerkers die weerstand voelen ten opzichte van veranderingen. Het heeft niets te maken met geniepigheid of oneerlijkheid en als project-, verander-, interim- of hiërarchisch manager zul je met weerstanden om moeten kunnen gaan.
Mijn opmerking over geniepigheid sloeg niet op het bovenstaande.
De implementatie van een ERP-systeem is mijn ogen onvergelijkbaar met een traject dat gericht is op cultuurverandering. De normale regels van projectmanagement zijn immers niet toepasbaar op het veranderen van mensen.
Precies, daarom een verandermanager, met een gerichte aanpak.
Dat laatste brengt een dynamiek met zich mee die zich niet laat vangen in tijdslijnen en rationele argumenten. Ik geloof onmiddellijk dat de organisatie waar je voor werkt om haar moverende redenen heeft gekozen voor de combinatie van een verandermanager/projectmanager maar dat maakt een dergelijke combinatie nog niet tot een algemeen aanvaarde werkwijze. Al is het alleen maar om iedereen een eigen invulling zal geven aan de term 'verandermanager'. Het zegt dus niet zoveel.
Samengevat acht ik het afbreukrisico van de jouw eventuele nieuwe functie, groot.Ik vind het erg knap dat je nu al tot deze conclusie komt, zo op basis van een paar posts.
dinsdag 23 maart 2010 om 11:12
quote:driewieler schreef op 22 maart 2010 @ 21:44:
Bij complexe projecten is het juist raadzaam de rol van projectmanager en de rol van verandermanager door 2 verschillende personen te laten invullen. Daar waar de projectmanager zich richt op de "harde" kant van de verandering (bijv ICT), richt de verandermanager zijn aandacht en acties op de "zachte" kant, de medewerker, leerproces, gedrag etc..
Projectmanager en verandermanager zijn in deze juist afhankelijk van elkaar voor het bereiken van een positief resultaat.
Ik zie de hierarchie niet zo. Ook het geniepige herken ik niet. Zelf ervaring mee?
imho is de projectmanager niet alleen verantwoordelijk voor de "harde" kant, maar voor het project. Verandermanagement is ondersteunend aan het projecy, en is dus een "staf"-functie binnen het project.
(oh ja, ervaring: check)
Bij complexe projecten is het juist raadzaam de rol van projectmanager en de rol van verandermanager door 2 verschillende personen te laten invullen. Daar waar de projectmanager zich richt op de "harde" kant van de verandering (bijv ICT), richt de verandermanager zijn aandacht en acties op de "zachte" kant, de medewerker, leerproces, gedrag etc..
Projectmanager en verandermanager zijn in deze juist afhankelijk van elkaar voor het bereiken van een positief resultaat.
Ik zie de hierarchie niet zo. Ook het geniepige herken ik niet. Zelf ervaring mee?
imho is de projectmanager niet alleen verantwoordelijk voor de "harde" kant, maar voor het project. Verandermanagement is ondersteunend aan het projecy, en is dus een "staf"-functie binnen het project.
(oh ja, ervaring: check)
dinsdag 23 maart 2010 om 11:15
quote:[message=5548334,noline]driewieler schreef op 22 Ik baseer dat op mijn ervaring in trajecten die ik in de rol van projectmanager danwel verandermanager heb uitgevoerd. Bij een ERP implementatie bij een grote organisatie, waar 400 gebruikers mee zijn gemoeid, die allemaal opgeleid dienen te worden etc heb ik als projectmanager niet de ruimte om alle veranderingen die het project vraagt door te voeren. Hier heb ik simpelweg de tijd niet voor. Een verandermanager neemt een deel van het project voor zijn rekening.
Precies, ondersteunend aan de projectmanager dus. Als die twee naast elkaar werken, is nog een overkoepelend management nodig.
Maar belangrijker: wat je in je OP beschreef klonk niet als een implementatie, met verandermanagement als ondersteuning, maar als analyse, diagnose, behandelplan en implementatie. Zie ik dat goed?
Precies, ondersteunend aan de projectmanager dus. Als die twee naast elkaar werken, is nog een overkoepelend management nodig.
Maar belangrijker: wat je in je OP beschreef klonk niet als een implementatie, met verandermanagement als ondersteuning, maar als analyse, diagnose, behandelplan en implementatie. Zie ik dat goed?
dinsdag 23 maart 2010 om 11:16
quote:wuiles schreef op 22 maart 2010 @ 22:15:
[...]
De implementatie van een ERP-systeem is mijn ogen onvergelijkbaar met een traject dat gericht is op cultuurverandering. Nou ja, dat dus.quote:De normale regels van projectmanagement zijn immers niet toepasbaar op het veranderen van mensen. Dat laatste brengt een dynamiek met zich mee die zich niet laat vangen in tijdslijnen en rationele argumenten.Been there, done that, eindigde plat op mijn bek.
Weet waar je aan begint!
[...]
De implementatie van een ERP-systeem is mijn ogen onvergelijkbaar met een traject dat gericht is op cultuurverandering. Nou ja, dat dus.quote:De normale regels van projectmanagement zijn immers niet toepasbaar op het veranderen van mensen. Dat laatste brengt een dynamiek met zich mee die zich niet laat vangen in tijdslijnen en rationele argumenten.Been there, done that, eindigde plat op mijn bek.
Weet waar je aan begint!
dinsdag 23 maart 2010 om 11:31
quote:driewieler schreef op 22 maart 2010 @ 22:36:
[...]
Ik vind het erg knap dat je nu al tot deze conclusie komt, zo op basis van een paar posts.
Nu is Wuiles ook behoorlijk knap, maar je reactie lijkt op iets anders: hakken in het zand, omdat een advies dat je krijgt via een door jouw gekozen medium de beperktheden van dat medium nu eenmaal kent.
Niet om je aan te vallen, absoluut niet, maar vraag je eens af waarom je zo reageert? Mijn ervaring, die absoluut niet op jou van toepassing hoeft te zijn, is dat ik zo defensief ga reageren als mensen me aanspreken op wat ik met onderbuikgevoel allang zelf zie, maar wat ik om welke reden dan ook niet WIL zien.
Als dat bij jou ook zo werkt, is dit een wake-up call waar je nog lang blij mee kan zijn. Als het bij jou niet zo werkt, heb je iets verder volkomen nutteloos geleerd over mij
[...]
Ik vind het erg knap dat je nu al tot deze conclusie komt, zo op basis van een paar posts.
Nu is Wuiles ook behoorlijk knap, maar je reactie lijkt op iets anders: hakken in het zand, omdat een advies dat je krijgt via een door jouw gekozen medium de beperktheden van dat medium nu eenmaal kent.
Niet om je aan te vallen, absoluut niet, maar vraag je eens af waarom je zo reageert? Mijn ervaring, die absoluut niet op jou van toepassing hoeft te zijn, is dat ik zo defensief ga reageren als mensen me aanspreken op wat ik met onderbuikgevoel allang zelf zie, maar wat ik om welke reden dan ook niet WIL zien.
Als dat bij jou ook zo werkt, is dit een wake-up call waar je nog lang blij mee kan zijn. Als het bij jou niet zo werkt, heb je iets verder volkomen nutteloos geleerd over mij
dinsdag 23 maart 2010 om 11:40
Rider, ik vraag me serieus af hoe het komt dat iemand op basis van een paar posts kan concluderen dat iets niets wordt. Ik voel me niet aangevallen. Natuurlijk heb ik een onderbuikgevoel die ik niet zo goed weet te onderbouwen. Dat Wuiles uit een paar posts een conclusie kan trekken vind ik dat knap en interessant en wellicht dat Wuiles die goed kan onderbouwen. Juist die onderbouwing, daar kan ik mogelijk van leren. Iets roepen vind ik te makkelijk.
dinsdag 23 maart 2010 om 11:42
quote:rider schreef op 23 maart 2010 @ 11:15:
[...]
Precies, ondersteunend aan de projectmanager dus. Als die twee naast elkaar werken, is nog een overkoepelend management nodig.
Maar belangrijker: wat je in je OP beschreef klonk niet als een implementatie, met verandermanagement als ondersteuning, maar als analyse, diagnose, behandelplan en implementatie. Zie ik dat goed?Kom ik later op terug.
[...]
Precies, ondersteunend aan de projectmanager dus. Als die twee naast elkaar werken, is nog een overkoepelend management nodig.
Maar belangrijker: wat je in je OP beschreef klonk niet als een implementatie, met verandermanagement als ondersteuning, maar als analyse, diagnose, behandelplan en implementatie. Zie ik dat goed?Kom ik later op terug.
dinsdag 23 maart 2010 om 11:42
Driewieler, heb je concrete ervaring met een soortgelijk project als verandermanager? Met varandertrajecten? Heb je een achtergrond (bv bedrijfskunde oid) op dat gebied?
Als ik nogmaals je OP lees dan is het zo onduidelijk en zijn er zoveel aannames gedaan dat ik zou passen voor een onduidelijke functie, met onduidelijke hierarchische verhoudingen, met onduidelijke doelen, met onduidelijk zicht op de deelnemers en daarom met een bijzonder hoog afbreukrisico.
quote:Daar waar de projectmanager zich richt op de "harde" kant van de verandering (bijv ICT), richt de verandermanager zijn aandacht en acties op de "zachte" kant, de medewerker, leerproces, gedrag etc..
Dit herken ik helemaal niet in de term verandermanager. Die hebben absoluut niet standaard specifiek de "zachte" kanten als kernpunt. Juist het herontwerpen van processen en structuren i.c.m. de "zachte" kanten maakt een verandermanager compleet.
Ik denk dat Wuiles en Rider hele zinnige punten hebben genoemd. Begrijp niet dat je hier zo fel op reageert, wat zint je niet aan de antwoorden?
Als ik nogmaals je OP lees dan is het zo onduidelijk en zijn er zoveel aannames gedaan dat ik zou passen voor een onduidelijke functie, met onduidelijke hierarchische verhoudingen, met onduidelijke doelen, met onduidelijk zicht op de deelnemers en daarom met een bijzonder hoog afbreukrisico.
quote:Daar waar de projectmanager zich richt op de "harde" kant van de verandering (bijv ICT), richt de verandermanager zijn aandacht en acties op de "zachte" kant, de medewerker, leerproces, gedrag etc..
Dit herken ik helemaal niet in de term verandermanager. Die hebben absoluut niet standaard specifiek de "zachte" kanten als kernpunt. Juist het herontwerpen van processen en structuren i.c.m. de "zachte" kanten maakt een verandermanager compleet.
Ik denk dat Wuiles en Rider hele zinnige punten hebben genoemd. Begrijp niet dat je hier zo fel op reageert, wat zint je niet aan de antwoorden?
dinsdag 23 maart 2010 om 11:43
quote:driewieler schreef op 23 maart 2010 @ 11:40:
Rider, ik vraag me serieus af hoe het komt dat iemand op basis van een paar posts kan concluderen dat iets niets wordt. Ik voel me niet aangevallen. Natuurlijk heb ik een onderbuikgevoel die ik niet zo goed weet te onderbouwen. Dat Wuiles uit een paar posts een conclusie kan trekken vind ik dat knap en interessant en wellicht dat Wuiles die goed kan onderbouwen. Juist die onderbouwing, daar kan ik mogelijk van leren. Iets roepen vind ik te makkelijk.
Ben geen Wuiles maar ze heeft een paar heldere punten gegeven.
Verder is een aantal essentiele punten zeer onduidelijk. Daarmee dus dat hoge afbreukrisico.
Rider, ik vraag me serieus af hoe het komt dat iemand op basis van een paar posts kan concluderen dat iets niets wordt. Ik voel me niet aangevallen. Natuurlijk heb ik een onderbuikgevoel die ik niet zo goed weet te onderbouwen. Dat Wuiles uit een paar posts een conclusie kan trekken vind ik dat knap en interessant en wellicht dat Wuiles die goed kan onderbouwen. Juist die onderbouwing, daar kan ik mogelijk van leren. Iets roepen vind ik te makkelijk.
Ben geen Wuiles maar ze heeft een paar heldere punten gegeven.
Verder is een aantal essentiele punten zeer onduidelijk. Daarmee dus dat hoge afbreukrisico.
dinsdag 23 maart 2010 om 20:45
quote:driewieler schreef op 22 maart 2010 @ 22:36:
[...]
Ik vind het erg knap dat je nu al tot deze conclusie komt, zo op basis van een paar posts.
Ik baseer mijn opvattingen op de informatie die je zelf hebt verstrekt. Daarbij wijs ik met name op de onduidelijke hiërarchische positie die de nieuwe verandermanager zal krijgen, op onduidelijkheid over diens bevoegdheden en verantwoordelijkheden en op een gebrek aan draagvlak voor de nodige veranderingen bij management en medewerkers. Tot slot is de tijd die wordt uitgetrokken om de beoogde cultuuromslag te bewerkstelligen onvoldoende.
Samenvattend: het ontbreekt mijns inziens aan de noodzakelijke randvoorwaarden. Met het jeugdig enthousiasme dat je hier ten toon spreidt kun je ongetwijfeld iets daarvan goed kunnen maken. Ik vrees echter dat het onvoldoende zal zijn om het traject succesvol te kunnen afronden. Dat wil nog niet zeggen dat je niet zou moeten solliciteren. Je zult er vermoedelijk veel van opsteken en daarvan zul je bij het vervolg van je loopbaan kunnen profiteren.
[...]
Ik vind het erg knap dat je nu al tot deze conclusie komt, zo op basis van een paar posts.
Ik baseer mijn opvattingen op de informatie die je zelf hebt verstrekt. Daarbij wijs ik met name op de onduidelijke hiërarchische positie die de nieuwe verandermanager zal krijgen, op onduidelijkheid over diens bevoegdheden en verantwoordelijkheden en op een gebrek aan draagvlak voor de nodige veranderingen bij management en medewerkers. Tot slot is de tijd die wordt uitgetrokken om de beoogde cultuuromslag te bewerkstelligen onvoldoende.
Samenvattend: het ontbreekt mijns inziens aan de noodzakelijke randvoorwaarden. Met het jeugdig enthousiasme dat je hier ten toon spreidt kun je ongetwijfeld iets daarvan goed kunnen maken. Ik vrees echter dat het onvoldoende zal zijn om het traject succesvol te kunnen afronden. Dat wil nog niet zeggen dat je niet zou moeten solliciteren. Je zult er vermoedelijk veel van opsteken en daarvan zul je bij het vervolg van je loopbaan kunnen profiteren.
